然。
东星卫视成立于2003年,成立比较晚,不过财力充沛,起初是想模仿凤鸟卫视,走时政新闻路线,主打高端人群。结果走了一年没走通,转型走娱乐。
转型娱乐,不可避免要跟芒果卫视发生碰撞。
于是,从2005年到2007年三年里,东星卫视和芒果卫视“全面开战”,两个电视台在选秀节目收视率、造星能力、宣传、挖人等方面进行明争暗斗。
斗了三年,杀敌一千自损八百。
偏偏三年里没做出一档真正意义上的“现象级”节目,东星台一线电视台地位渐渐式微。
这个时候李锐刚提出改革申请,也在情理之中。
不过……
改革嘛,跟整肃风纪差不多,都是醉翁之意不在酒,项庄舞剑意在沛公。
改革,哪有不动组织架构的?
动了组织架构,哪有不动管理层的?
动管理层,他喵的张大雷你还能欢快地蹦跶吗?
为了显示这次改革的决心和力度,特别是避免让上级领导觉得不是真的为集团?展谋划求变,而是为了内斗争权打“改革牌”,李锐刚咬咬牙,提出了拍卖集团10%股权,引入战略投资者的建议。
李锐刚以为,这个建议在市里肯定通不过,因为东星卫视这样的单位,全国各省各地都没有出售股权的先例。
结果,李锐刚低估了沪市主要领导的魄力和开明程度,李锐刚出售集团10%股权引入战略投资者的申请居然通过了。
跟着一起通过的,还有李锐刚、徐成功和另外几个同阵营副台长一起研究出来的改革计划。
在申请报告里,李锐刚用煽情的口吻说:“制播分离浩浩荡荡,从央视到一线卫视,再到谋求上位的二三线卫视,都被裹挟进广电传媒改革大潮。”
“参与节目制作的玩家越来越多,传统电视台的竞争对手也越来越多,方兴未艾的民营制作公司,资源丰富的视频类网站,制作水准较高的海外节目制作公司,甚至草根制作团队都来分一杯羹,无论自愿,还是倒逼,汇聚各方力量,‘开门办台’已是大势所趋。”
一定角度上看,李锐刚说的不无道理。
边学道现在所处这个时空,社会某些领域的前进步伐明显比前世要快上一点。
于是……
沪市东星传媒集团有限公司2008年改革大幕正式拉开了。
改革目标:整合全台综艺娱乐制作力量,做强东星卫视。
改革具体分为三步:
首先,围绕做强东星卫视,集团成立新的“东星卫视中心”。组织架构上做出扁平化设计,在管理上凸显“透明、平等、沟通”等互联网的思维方式。
其次,在中心内实行独立制作人制度。推行制播分离,实行项目招标制,播出部门向中心内节目创意制作人、向集团各频道公开招标,社会制作公司也可参与竞标。
“东星卫视中心”下设22个独立制作人、4大中心、4个部门,在此基础上形成若干的制作团队,推动整个集团娱乐节目的创新发展。
再次,内容生产流程和商业模式上都进行了创新。新的“东星卫视中心”采取闭环式内容生产系统,实行产品经理人制,和客户共同打开销售流程,进行全流程的整合。
改革计划条条款款云遮雾罩的背后,核心是人力资源重新配置。
成立“东星卫视中心”这一动作的背后,是集团在综艺娱乐方面的集中发力。
五大机构合并后,娱乐节目的团队将达到1300人,在此基础上形成若干的制作团队,推动整个集团娱乐节目的创新发展。
原职能部门人员,原则上按需分流至新组建的“东星卫视中心”和演艺中心,并开始竞聘上岗工作。
然而,后面还有更狠的……
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